Bir satış organizasyonunda yıllık temsilci devir hızı yüzde yirmi ile yüzde kırk arasındadır. Bu, yüz temsilcilik bir ekibin her yıl yirmi ila kırk yeni temsilci işe alması ve eğitmesi anlamına gelir. Her ayrılan temsilci, şirketin eğitim yatırımını sıfırlar. Ancak kaybedilen sadece eğitim yatırımı değildir. Bir temsilcinin ayrılmasının asıl maliyeti, finans departmanının görebildiği maaş ve kıdem tazminatının çok ötesinde, organizasyonun entelektüel dokusundaki yırtığın tamiri için ödenen görünmez bedeldir.
Deneyimli bir temsilcinin birikmiş örtük bilgisi, onunla birlikte şirketten ayrılır. Bu örtük bilgi, hangi itirazın hangi yanıtla karşılanması gerektiğini, hangi müşteri tipinin hangi yaklaşıma duyarlı olduğunu, sektörün konuşma ritmini, belirli bir ürün hattındaki fiyat hassasiyetinin nasıl yönetildiğini ve onlarca başka operasyonel detayı içerir. Bu bilgi, hiçbir eğitim dokümanında yazılı değildir. Yazılması da kolay değildir çünkü çoğu durumda temsilcinin kendisi de bu bilgiyi bilinçli olarak ifade edemez; deneyimle içselleştirilmiş bir refleks haline gelmiştir.
Örtük bilgi kavramı, bilgi yönetimi disiplininin temel taşlarından biridir. Nonaka ve Takeuchi'nin bilgi sarmalı modelinde, örtük bilgi (tacit knowledge) bireyin deneyiminden çıkan, dile getirilmesi güç, aktarılması daha da güç olan bilgi türüdür. Satış bağlamında bu bilgi, bir temsilcinin “bu müşteri fiyata takılıyor ama asıl sorunu güven” diye sezdiği andır. Bu sezgi, yüzlerce görüşmenin birikiminden doğar. Bir doküman okuyarak öğrenilmez. Ama bir kez öğrenildiğinde, görüşme sonuçlarını kategorik biçimde değiştirir.
Bu sorunun geleneksel çözüm girişimleri yetersizdir. “En iyi pratikler” dokümanları hazırlanır ama nadiren güncellenir ve daha nadiren okunur. İlk yazıldığı gün belki on kişi okur; bir ay sonra kimse hatırlamaz. Kayıtlı görüşme arşivleri oluşturulur ama sistematik olarak dinlenmez. Yeni temsilciye “bu arşivden dinleyebilirsin” denir ama neyi dinleyeceğini bilmez, rehbersiz biçimde saatlerce kayıt dinlemek verimsizdir. Mentorluk programları kurulur ama mentor'un zamanı sınırlıdır ve bilgi aktarımı yapılandırılmamış biçimde gerçekleşir. Mentorun o gün ne anlattığı, mentorun o günkü enerjisine ve aklına gelen konulara bağlıdır.
Bu yetersizliğin kaynağı, geleneksel yöntemlerin bilgiyi bireyden bireye aktarmaya çalışmasıdır. Bir kişinin kafasındaki bilgi, başka bir kişinin kafasına taşınmak istenir. Bu taşıma işlemi, her seferinde kayıpla sonuçlanır. Mentor, bildiği her şeyi anlatmaz. Anlattığını dinleyen temsilci, duyduğu her şeyi kavramaz. Kavradığını uygulayamayabilir. Her aktarım katmanında bilgi erir. Birkaç nesil sonra, orijinal bilginin çok küçük bir fraksiyonu hayatta kalır.
Örtük bilgiyi kodlamak
Örtük bilgi kaybını önlemenin yolu, bu bilgiyi bireye bağımlı olmaktan çıkarmaktır. Üç yapısal araç bu dönüşümü mümkün kılar. Birincisi, persona kadrosudur. Şirketin müşteri tiplerini ve tipik itiraz kalıplarını sistematik biçimde kodlar. Kıdemli temsilcinin yıllar içinde öğrendiği müşteri profilleri, artık yapılandırılmış bir veri olarak sistemde yaşar. İkincisi, senaryo kitaplığıdır. Başarılı görüşme akışlarını, dallanma noktalarını ve çözüm stratejilerini tekrarlanabilir yapıya çevirir. Üçüncüsü, rubrik tanımıdır. “İyi bir görüşme nedir?” sorusunun cevabını, kişisel yoruma bırakmaz; standartlaştırılmış kriterler ve ağırlıklar olarak kodlar.
Bu üç yapı, örtük bilgiyi açık bilgiye dönüştürür. Dönüşüm mükemmel değildir; örtük bilginin tamamı kodlanamaz. Kıdemli temsilcinin ses tonundaki o milisaniyelik duraklama, kodlanabilir bir şey değildir. Ama kodlanan kısmı bile, sıfırdan başlamaya kıyasla muazzam bir avantajdır. Yeni bir temsilci işe başladığında, bu yapıları miras alır. Deneyimli temsilcinin yıllar içinde biriktirdiği bilgi, kodlanmış biçimde yeni temsilciye aktarılır. Temsilci, persona kadrosundaki Mehmet Yıldız'ı tanıdığında, sigorta müşterisinin tipik profiliyle tanışmış olur. Senaryo kitaplığındaki dallanma noktalarını çalıştığında, görüşmelerin gerçek dinamiğini deneyimlemiş olur.
Bu kodlama sürecinin kritik bir koşulu vardır: bilgiyi kodlayan kişi, bilgiyi taşıyan kişi olmalıdır. Kıdemli temsilci, persona kadrosunun oluşturulmasına katılmalıdır. Senaryo kitaplığının dallanma noktaları, sahadan gelen gerçek deneyimlere dayanmalıdır. Rubrik tanımı, yöneticinin masasında değil, team leader ve kıdemli temsilcilerle birlikte yapılmalıdır. Aksi takdirde kodlanan bilgi, teorik bilgidir; örtük bilginin kodlanmış hali değildir. Katılımcı kodlama süreci, daha fazla zaman alır ama çıktısı kategorik olarak farklıdır.
Bilgi, kişilere değil sistemlere kodlandığında, personel devri bir kriz olmaktan çıkar ve yönetilebilir bir operasyonel parametreye dönüşür.
Bu yaklaşımın ikincil bir faydası daha vardır. Bilgi kodlandığında, standart da kodlanmış olur. Yeni temsilci, kıdemli temsilcinin kalite standardını miras alır. Standart, kişiye bağlı olmadığı için, kişi ayrılsa bile standart korunur. Ekip büyüdükçe standart düşmez çünkü standart, sisteme kodlanmıştır. Bu, satış organizasyonlarının ölçeklenmesindeki en temel yapısal engeli ortadan kaldırır. Ölçeklenme problemi, çoğu durumda bir insan kaynağı problemi değil, bir bilgi yönetimi problemidir.
Standart kodlamasının pratik bir testi vardır. Ekibin en iyi temsilcisi yarın ayrılsa, ekibin toplam performansı ne kadar düşer? Cevap “belirgin biçimde” ise, bilgi bireyseldir ve organizasyon kırılgandır. Cevap “minimal” ise, bilgi sisteme kodlanmıştır ve organizasyon dayanıklıdır. Çoğu satış organizasyonu, bu soruya dürüst bir yanıt verdiğinde kırılganlığını kabul eder. Kabul, dönüşümün ilk adımıdır.
Üçüncü bir boyut daha vardır: kodlanmış bilgi, zamanla zenginleşir. Bireysel bilgi, bireyin deneyimiyle sınırlıdır. Sisteme kodlanmış bilgi, tüm ekibin deneyiminin birikmesidir. Her yeni temsilcinin zorlandığı senaryo, senaryo kitaplığını genişletir. Her yeni müşteri profili, persona kadrosunu zenginleştirir. Her başarısız ve başarılı görüşme, rubriğin kalibrasyonunu iyileştirir. Sistem, zamanla bireysel hafızanın asla ulaşamayacağı bir bilgi genişliğine kavuşur.
Bir satış organizasyonunun olgunluk seviyesi, bilginin nerede yaşadığıyla ölçülebilir. Bilgi yalnızca insanların kafasındaysa, organizasyon kırılgandır. Bilgi persona kadrosunda, senaryo kitaplığında ve rubrikte kodlanmışsa, organizasyon dayanıklıdır. İlk durumda ekip, en iyi temsilcisinin performansına bağımlıdır. İkinci durumda ekip, sistemin performansına bağımlıdır. Sistemler insanlardan daha güvenilirdir; ayrılmazlar.
Bu perspektiften bakıldığında, persona kadrosu oluşturmak, senaryo kitaplığı yazmak ve rubrik tanımlamak, bir eğitim projesi değildir. Bir kurumsal hafıza inşasıdır. Bu inşaatın maliyeti, birkaç haftalık yapılandırma süresinden ibarettir. Getirisi ise her personel devir döngüsünde, her yeni temsilci onboardinginde ve her ekip genişlemesinde tekrar tekrar realize olur. Bu getirinin bileşik etkisi, yıllar içinde, orijinal yatırımı birçok kez karşılar. Bilgiyi kodlayan organizasyonlar büyüdükçe güçlenir. Kodlayamayanlar büyüdükçe seyreler.